VIVENDO A LOGÍSTICA

1972 – ROTEIRIZAÇÃO DE CARGAS NO VAREJO

Apenas a Sorvetes Kibon já dispunha de um roteirizador, que eu não conheci, para programação de suas operações de entrega.

No varejo, trabalhando na expedição da EletroRadiobraz, rede de lojas principalmente de eletrodomésticos e móveis vendida ao Pão-de-Açúcar em 1976, a programação de cargas para entregas em domicílio (delivery), seguia o modelo das entregadoras de gás de cozinha. O depósito era o DDG, Departamento de Depósito Geral, e o Gerente Geral, Isaac J. Friedman; o chefe de expedição Aluísio Charbel Messias. O endereço, Rua Souza Breves, 105, Tatuapé.

Basicamente a estrutura era baseada em zonas fechadas que, com maior ou menor volume de entregas definia a carga do dia para aquela zona, com veículo e equipe (um motorista e dois ajudantes). A programação de transferências para abastecimento das lojas seguia determinadas práticas muito práticas, mas sem fundamentos econômicos consistentes.

Quando assumi a responsabilidade de programação de cargas fiz um amplo diagnóstico dos fatores que influenciavam a produtividade, especialmente quanto à utilização de veículos e colaboradores. Neste diagnóstico entrevistei e debati com motoristas, individualmente e em grupo, com o encarregado de transporte e colaboradores que ocuparam a função antes de mim. Substituímos os paradigmas antigos por novos, considerando fatores racionais, técnicos e econômicos, como passo a sumarizar:

  1. ENTREGAS EM DOMICILIO (Delivery):a. As Zonas tradicionais foram mantidas, mas utilizadas como referência;
    b. A programação das cargas passou a ser desenvolvida em sentido horário (N, L, S, O) combinando a orientação circular com a orientação helicoidal e radial.
    c. Desta forma, o excesso ou insuficiência de cargas ficava concentrada respectivamente, na região central, para entregas no segundo turno e com entregas na área central, no primeiro turno – haviam ruas com restrição de tráfego mas ainda na haviam zonas de restrição;
    d. Na escalação de motoristas era aplicado o revezamento para evitar o tédio do “banco de reservas” nos períodos de pouco volume de entregas, leia-se, cargas;
    e. As equipes, motoristas e ajudantes ampliaram seu conhecimento de zonas nas quais anteriormente não atuava, criando flexibilidade;
    f. Os caminhões passaram a sair com mais carga (melhor ocupação) que anteriormente, menor quilometragem ociosa durante o mês e ter mais oportunidade para revisões sem prejuízo da escala;
  2. TRANSFERÊNCIAS PARA AS LOJAS (Abastecimento):a. A programação passou a considerar estimativa de volume com base em tabela por classe ou grupo de produtos – não foi possível inserir no cadastro de produtos e as notas fiscais eram digitadas em máquina de escrever; o benefício ;
    b. Nos casos de cargas com diversas lojas, os roteiros passaram a ser organizados observando a geometria petalar em substituição à programação em linha; o resultado foi redução da quilometragem mensal desta atividade – mais tarde foi verificado que este princípio foi aplicado nas programações de sistemas de roteirização;
    c. A escala de abastecimento semanal de lojas foi revista, combinando melhor os tamanhos de lojas, conforme volume de vendas e sua localização.

Mais tarde o computador nos trouxe o roteirizador. Implantamos o Trucks – Software de Roteirização em 86 para a operação de transferências. Curiosamente surgiram pessoas querendo competir em seus conhecimentos com o sistema.

C. B. Marra
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PONTO DE VISTA

PLANEJAMENTO LOGÍSTICO COMO MELHORIA DO NÍVEL DE SERVIÇO

O planejamento logístico tem por objetivo desenvolver estratégias que possam resolver os problemas de quatro áreas de destaque em empresas de transporte que são: i) o nível de serviços oferecido aos clientes; ii) localização das instalações de centros de distribuição; iii) decisões de níveis de estoque e; iv) decisões de transportes que devem ser utilizados no desenvolvimento de todo o processo.

Todas as quatro áreas, são de fundamental importância para a empresa. Suas funções e atividades devem ser planejadas de forma integrada, buscando oferecer um resultado operacional dentro das necessidades que o mercado exige de seus participantes. Levantar informações sobre o mercado no qual se está inserido e suas respectivas necessidades são de grande validade no processo de planejamento da empresa, bem como, na definição de como serão utilizados os recursos disponíveis, alocando-os da melhor maneira possível.

Analisando, pode-se verificar que, no contexto das quatro áreas, a definição dos serviços a serem oferecidos aos clientes é o que afeta drasticamente toda a viabilidade do negócio. Ele será o indicador pelo qual o cliente tomará a decisão de utilizar ou não os serviços da empresa. Desta forma, através do planejamento logístico, a empresa deve estruturar toda sua plataforma de operação, definindo seus padrões de níveis de serviços que serão oferecidos aos seus clientes.

O mercado sofre mudanças rápidas e, muitas vezes, as empresas não estão preparadas para absorver estas mudanças dificultando sua adaptação ao novo ambiente de negócios. Portanto, desenvolver um bom processo de planejamento, é de grande importância para a empresa, pois um planejamento logístico, orientado para atender as necessidades impostas pelo mercado, faz com que se mantenha o controle da empresa. Este controle vêm do equilíbrio dos recursos financeiros disponíveis e da oferta de serviços especializados, de forma que se agregue valor e também busque um diferencial competitivo perante a concorrência sem afetar a rentabilidade da empresa. O planejamento logístico ampara-se no planejamento estratégico da empresa, sendo assim, ambos devem ser coerentes de forma que os objetivos estipulados sejam atingidos. Nesse caso, o nível de serviço tende a ser elevado com custos mais expressivos.

No processo de elaboração de um planejamento logístico deve ficar claro que nem tudo que foi planejado funcionará perfeitamente o tempo todo. Quando implementada a estratégia, no desenvolver das atividades, serão necessárias modificações à medida que as condições ambientais ou organizacionais sofrerem alterações, sendo que estas alterações são, muitas vezes, difíceis de serem previstas. Neste contexto, existe a possibilidade de que alguns fatores internos (quebra de veículos, incêndios em centros de distribuição, etc.) e fatores externos (interrupção de estradas, greves, etc.), dificultem o desenvolvimento do nível de serviço previamente programado com o cliente.

Assim, os gestores das empresas devem elaborar planejamentos logísticos flexíveis de forma que possam ser ajustados aos elementos críticos logísticos, estabelecendo ações apropriadas que devem ser utilizadas caso algum evento inesperado venha ocorrer. Desta forma, pode-se evitar um processo desgastante junto aos clientes por não terem sido cumpridas as ações programadas o que, em muitos casos, podem provocar quebras de contratos e perdas de clientes de alta rentabilidade.

DANIEL VANTINE
Vantine Solutions

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