JORNAL: DIÁRIO DO COMÉRCIO E DA INDÚSTRIA – DISTRIBUIÇÃO MODERNIZADA

Apontada por consultores, fornecedores e até concorrentes como a maior empresa brasileira de distribuição, a Martins Comércio, Importação e Exportação criou, em 1989, uma divisão de logística, que atualmente absorve 50% de seus 4 mil empregados e é considerada como um modelo pelos especialistas. A divisão, além do núcleo da gerência, agrega as áreas de transporte, distribuição e manutenção da frota de 1.069 caminhões, que transporta 20 mil toneladas/mês de mercadorias do depósito central, na sede da empresa, em Uberlândia (MG), aos 11 Centros de Distribuição Avançada (CDAs), localizados em pontos estratégicos do País.

Os CDAs são um bom exemplo dos novos sistemas de trabalho implantados pela divisão de logística nestes três anos. Eles constituem a fórmula encontrada para levar, com menos custos e mais rapidamente, cerca de 6.500 itens – entre alimentos, eletrodomésticos, remédios, ferramentas, produtos veterinários, de limpeza e higiene – até os 163 mil clientes da Martins. As cargas saem do depósito arrumadas por clientes, e são entregues nos centros para transbordo para caminhões menores, que fazem a distribuição urbana. “Os CDAs funcionam como meros entrepostos”, explica Carlos Antonio Paes Leme Carrijo, gerente da divisão.

Também foi do pessoal da logística a iniciativa de pesquisar, aqui e lá fora, as novidades do mercado que pudessem ser aplicadas na empresa. Foi assim que o Truck’s (um roteirizador americano) acabou adotado pela distribuição, trazendo um ganho de 10%por quilômetro rodado da frota. As pesquisas também mostraram a importância de carrocerias mais adequadas a determinados produtos e distâncias. E na falta de oferta do mercado, a Martins partiu para o desenvolvimento interno de dois modelos que, hoje, encomenda aos fabricantes.

A gerência de logística também buscou a aproximação com os 770 fornecedores da empresa, iniciando estudos sobre transporte paletizado e adequação das embalagens às necessidades dos pequenos varejistas. Há dois anos vem implantando a tecnologia EDI – de troca eletrônica de dados – que possibilitou a comunicação, por computador, com cinco de seus maiores fornecedores.

O objetivi destas e das demais ações coordenadas pela logística e implementadas por todas empresa, sublinha Carrijo, é um só: reduzir o tempo entre o pedido e a entrega da mercadoria. A meta, segundo ele, está sendo alcançada. Em Fortaleza (CE), por exemplo, o ciclo diminui de 20para seis dias. “ se você melhora o atendimento, a fidelidade do cliente aumenta na mesma proporção”, ensina Carrijo.

SISTEMA DA IBM É MUNDIAL

Na IBM do Brasil, o ritmo é globalização. Da Gerência de Controle de Produção saem as linhas de planejamento estratégico para que a subsidiária brasileira possa acompanhar o compasso da política da matriz americana, centrada na idéia de que qualidade – inclusive no atendimento – é o maior atrativo de um produto.

“Há dois anos e meio não perdemos a data de embarque de nenhuma encomenda e aceitamos pedidos de modificação nos equipamentos até o último instante”, orgulha-se George Fassolas, gerente de Controle de Produção, ao comentar os avanços conseguidos na empresa após a adoção da cultura de qualidade e logística. Mas os ganhos, segundo ele, são bem maiores. Um exemplo é a redução em seis vezes do número de operações entre o pedido e a entrega. Outro exemplo são as seguidas concorrências para fornecimento de componentes e equipamentos para o mercado internacional em que a IBM brasileira vem vencendo unidades de outros países, graças às boas notas nos itens custo, cumprimento de prazo de entrega e qualidade dos produtos.

Se tem obrigação de mostrar eficiência nessas disputas internas de competitividade, a filial brasileira, em contrapartida, tem livre acesso às ferramentas utilizadas pela matriz. Ela é interligada, on line, a várias fábricas e à central de Compras IBM, nos Estados Unidos, comparando cerca de 90% do valor dos suprimentos importados da própria IBM ou de forncedores Internacionais, pelo sistema de troca eletrônica de dados (EDI). Há três anos ela desenvolve um sistema semelhante com os fornecedores nacionais; popularizou o uso interno de sistemas DB2 (banco de dados) de linguagem simplificada e acessível, e ainda implantou o controle, também on line, de toda logística da fábrica.

Fassolas lembra, no entanto, que foi necessário um longo processo de treinamento e conscientização de todos os níveis hierárquicos e um ambiente gerencial adequado antes da adoção de qualquer método ou software. Ele considera especialmente importante a definição de critérios e objetivos numéricos para a medição de produtividade de cada área da produção e da administração, e a disposição, como acontece na IBM, de rever os processos sempre que tais objetivos não sejam cumpridos. Na opinião dele, são igualmente importante a premiação dos bons resultados.